Personalmente creo que lo realmente negativo está en cómo se implementa
El año pasado durante la ejecución de una transformación ágil en uno de nuestros clientes, surgió un dilema cuando comenzamos a transformar procesos, estructuras, equipos, etc. ¿Cómo ser ágiles y al mismo tiempo seguir certificados en ISO 9001/27001? Pues bien, el reto entonces comenzó.
Me puse en la tarea de leer la norma y acompañar el levantamiento y documentación de los procesos para entender si realmente era imposible o no ser ágiles y cumplir las ISO al mismo tiempo. Pues bien, de este ejercicio surgió este artículo, que creo que al final más que traer respuestas trae preguntas y retos.
Aquí les presento las características de la norma que según mi criterio, están alineadas o hacen match con la mentalidad ágil y el hacer ágil, y aquellas que no. No están todas las similitudes y diferencias, pero sí las que más resalté en mis notas.
Similitudes
1. Ciclo PHVA
La norma incorpora el ciclo PHVA, ósea el Scrum de los años 20’, es decir que propone estar en continua inspección, mejora y actualización.
2. Entorno dinámico y complejo
La norma habla que para enfrentar los desafíos que nos traen los ambientes dinámicos y complejos, “la organización podría considerar necesario adoptar diversas formas de mejora además de la corrección y la mejora continua, tales como el cambio abrupto, la innovación y la reorganización”
Casi que escuchamos cómo hablan de una organización con principios ágiles, donde los equipos y áreas, tienen una estructura flexible y pueden responder oportuna y efectivamente a los cambios.
3. Los principios de gestión de la calidad
· Enfoque al cliente
· Liderazgo
· Compromiso de las personas
· Mejora
· Toma de decisiones basada en la evidencia
· Gestión de las relaciones
Pensaríamos que estos principios fueron sacados de Scrum, o Management 3.0, o Lean Change Management, pero no, son los principios de gestión de la calidad. Aquí falta el de enfoque a procesos, de este hablaremos en las diferencias.
4. Generación de valor
Comprensión de las necesidades y expectativas de las partes interesadas
“Debido a su efecto o efecto potencial en la capacidad de la organización de proporcionar regularmente productos y servicios que satisfagan los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables…”
Suena esto como que la organización debe garantizar la generación de valor a sus clientes por medio de productos y servicios de valor.
5. Apoyo de la alta dirección
Al igual que para transformarse a una organización ágil, la implementación del sistema de gestión de la calidad, necesita del apoyo de todas las capas de management de la organización.
“La alta dirección debe demostrar liderazgo y compromiso con respecto al sistema de gestión de la calidad”
6. Enfoque al cliente
Definitivamente vale la pena hacer zoom en este principio, la norma dice explícitamente “se mantiene el enfoque en el aumento de la satisfacción del cliente”, sí, eso dice la norma.
7. Aunque se enfoca en procesos también se enfoca en el clima laboral
La norma indica que “la organización debe determinar, proporcionar y mantener el ambiente necesario…” y habla de mantener un ambiente adecuado en relación a factores sociales, psicológicos y físicos. En agilidad, el desarrollo sostenible del trabajo y la felicidad de los colaboradores es una prioridad.
8. Seguimiento, medición, análisis y evaluación
Aquí agregaría en la norma experimentación, pero igual promueve la medición, seguimiento, análisis y evaluación para aplicar el ciclo PHVA e ir mejorando continuamente. Los OKRs por ejemplo, nos podrían ayudar a cumplir esta exigencia de la norma ágilmente.
Diferencias
1. Enfoque a procesos
Esta es una de las grandes diferencias entre ISO y agile. Se enfoca en procesos, mientras que agile se enfoca en las personas. En las diferencias posteriores vamos a ver cuál es el impacto de esta diferencia.
2. Baja tolerancia al riesgo y a la incertidumbre
Si bien como dice un sabio español de la agilidad “no es que porque somos y hacemos agile entonces le apuntamos a fallar”, pero la mentalidad ágil nos hace estar conscientes de que el mundo es VUCA (volátil, incierto, complejo y ambiguo) y que debemos estar preparados para reaccionar ante el cambio.
Cuando la norma dice “El pensamiento basado en riesgos permite a una organización determinar los factores que podrían causar que sus procesos y su sistema de gestión de la calidad se desvíen de los resultados planificados, para poner en marcha controles preventivos para minimizar los efectos negativos y maximizar el uso de las oportunidades”
Se ha visto que no hay un “plan” infalible para controlar lo que pasa o los efectos de lo que pasaría. Peor si podemos desarrollar capacidades y habilidades en las personas para que se desarrolle la habilidad empresarial de responder al cambio, y de actuar de tal forma que ante la adversidad se minimicen los impactos negativos y se exploten las oportunidades. ISO debería tener más foco en las personas que en los procesos.
3. Planificación de los cambios ¿???
En serio la norma dice así. No se cómo podría uno anticipar 100% un cambio, si bien se vale planear y estar preparado, uno no puede planificar los cambios digo yo. En este aspecto la norma no está alineada con agile en la capacidad de responder al cambio sobre seguir un plan.
4. ¿Y las habilidades?
La norma centra la idoneidad de la organización en los conocimientos, formación y experiencia, sería bueno que hablara más de habilidades blandas y capacidades tanto de las personas como de la organización.
5. Documentación extensa
Aunque la norma no detalla que grado de documentación se debe tener, si impulsa a tener una documentación extensa. Este es uno de los puntos donde dependerá de los consultores y dueños de proceso identificar cuál sería esa documentación que realmente genera valor.
6. Alcance de producto cerrado desde el inicio
La norma, a diferencia de lo que se busca en agile, exige todos los requisitos de un producto o servicio queden detallados en el contrato desde el inicio. Esto iría un poco en contravía del valor ágil colaboración con cliente sobre contrato, y el desarrollo iterativo e incremental del producto. Lo que se puede hacer en este caso es flexibilizar las modalidades contractuales, y contratar por iteración o incremento de producto.
7. Auditorias
Creo que en vez de tener mecanismos punitivos que infundan miedo, estrés y frustración a los equipos y organizaciones, podríamos cambiar la auditoria, por algo como “que bien se viene la mentoría o consultoría anual de ISO “, pues se debería velar más por la verdadera mejora continua y la calidad, que por el proceso o documento en sí.
¿Cómo hacer que ambas convivan?
1. Establece procesos pero que no sean burocráticos, donde los equipos puedan tomar decisiones y hacer fluir el trabajo
2. Al levantar los procesos tener en cuenta la cadena de valor del proceso.
3. Determina la documentación que realmente genera valor, uno de los grandes inconvenientes en las empresas, es que se pensó que norma ISO era generar 100 formatos y realmente no es así
4. Siempre ten en mente la agilidad, la transparencia, y la generación de valor a la hora de diseñar y documentar procesos.
5. Dado que ISO está enfocado a procesos, es recomendable que, para cada plan de minimización de riesgo, mejora continua, diseño de proceso, se desarrolle con el foco en las personas también. Esto, aunque es un cambio pequeño, va a generar un gran impacto.
6. Importante e ideal, mejor dicho, sueño cumplido, si la empresa consultora que contrates para implementar ISO en tu compañía ya ha experimentado e integrado la agilidad, si no es así, consigue un consultor en agilidad que acompañe el proceso.
7. La norma da la libertad a las empresas para que determinen el alcance, los procesos, los marcos de trabajo, no nos sesguemos a implementar sólo lo tradicional o lo ya conocido.
Este artículo más allá de buscar tener la razón en algo, o cambiar drásticamente lo que hacemos, busca generar en los lectores una nueva forma de ver las organizaciones, las personas y los procesos. Feliz día.
